12月10日，2019產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新大會（第三屆）盛大啟幕，大會以“聚智產(chǎn)業(yè)鏈 服務(wù)新生態(tài)”為主題，圍繞創(chuàng)新企業(yè)的數(shù)字化實踐展開，與現(xiàn)場近千位湖湘企業(yè)家從產(chǎn)業(yè)的落地實踐視角出發(fā)，全面探討產(chǎn)業(yè)如何借力互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)實現(xiàn)融合創(chuàng)新。


大會當(dāng)天邀請到了國際著名管理創(chuàng)新專家，GPS-IE管理暢銷書《管理的邏輯》第一作者丁暉給來訪的諸位企業(yè)家們做了精彩的分享。


丁暉擁有20多年豐富的管理咨詢、培訓(xùn)輔導(dǎo)經(jīng)驗，自2006年開始為眾多全球財富500強公司及成長型企業(yè)探索管理升級和業(yè)績提升的模式和方法，幫助多家企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績翻番。

以下內(nèi)容根據(jù)現(xiàn)場演講內(nèi)容整理而成。

企業(yè)的三“忙”狀態(tài)


丁暉老師常年輔導(dǎo)企業(yè)開展管理實踐，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都呈現(xiàn)三“忙”狀態(tài)，即：盲目、茫然、忙亂。


盲目代表很難把事做對，做對和做錯的概率都很高；茫然，意味著意志不夠，意味著做淺；忙亂，是指很多公司靠消耗員工精力和心理來提升業(yè)績的呢？就是經(jīng)常讓大家無來由的加班，很多事情需要大家商量、溝通、爭論、吵架、PK，一天班上下來很累，很辛苦。





我們要站到一個整體的角度思考我們的企業(yè)為什么效益低下，需要從組織的角度開始思考，從組織設(shè)計的角度，組織像車一樣是需要內(nèi)部的零部件之間要形成精密性的咬合關(guān)系。



效益低下源于組織沒有咬合


企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在高層制定的戰(zhàn)略和中基層員工的執(zhí)行之間，需要咬合；前端的業(yè)務(wù)部門做的事情和中后臺部門做的事情之間，需要咬合；當(dāng)前做的事情和明年、后年、未來戰(zhàn)略上做的事情，需要咬合；我們企業(yè)內(nèi)部所做的事情和外部的產(chǎn)業(yè)鏈之間，也需要咬合。如果沒有咬合的關(guān)系，就會導(dǎo)致公司空轉(zhuǎn)，協(xié)同混亂，同樣一個公司花了同樣的錢，別的公司的效益可能是這家公司的兩倍以上，整體的效率和效益比人家要低得多得多。


馬上到年底了，這個時候很多公司都在忙著明年的目標定多少，目標怎么分解，我們要做的是各部門每年做的計劃、每月的計劃和年終的戰(zhàn)略目標和利潤目標之間需要形成必然的邏輯關(guān)系，從做正確的事情逐步走向正確的做事，然后把事情做正確，否則我們就處于“三忙”（忙、盲、茫）的狀態(tài)。





組織升級需要共同語言體系


我們都需要系統(tǒng)地思維設(shè)計我們的組織和工作結(jié)果。我們的電腦系統(tǒng)從最開始的DOS系統(tǒng)進化到了現(xiàn)在的Windows系統(tǒng)，我們組織系統(tǒng)升級同樣也得有語言。當(dāng)年秦始皇統(tǒng)一六國之后做的一件大事就是統(tǒng)一度量衡、統(tǒng)一文字，統(tǒng)一各種標準，做到車同軌，書同文，人同倫，這是一個統(tǒng)一思想、文化、語言的過程。





重新定義產(chǎn)品


同一個詞，大家的理解可能千差萬別。舉個例子，比如說產(chǎn)品。當(dāng)我們問一家汽車工廠的銷售部，說你們銷售部的產(chǎn)品是什么的時候？銷售部會很容易回答是汽車。同樣的問題問生產(chǎn)部，生產(chǎn)部會回答他的產(chǎn)品是什么？也是汽車。甚至去問人力資源部和財務(wù)部，你們的產(chǎn)品是什么？他們也會說我們的產(chǎn)品就是汽車。





部門級的產(chǎn)品的定義是本部門能夠獨立創(chuàng)造的價值載體。不同部門創(chuàng)造的價值是不一樣的，因此他們的產(chǎn)品應(yīng)該是不一樣的。汽車工廠銷售部的產(chǎn)品不是汽車，而是銷售方案。生產(chǎn)部的產(chǎn)品是滿足交付條件的合格的汽車，培訓(xùn)部的產(chǎn)品是合格的員工。很多人認為市場部的產(chǎn)品就是設(shè)計方案、做活動、做廣告，可是這些是手段還是目的？市場活動的目的是什么？能帶來多少靠譜的客戶。所以市場部的考核結(jié)果就是帶來多少新客戶。



重新定義客戶


誰是我們的客戶？以一家服裝工廠為例，對于服裝企業(yè)而言，誰是他的客戶，有人說是代理商，有人說是消費者，有人說都是客戶。




原則上這三位都是公司的客戶，但是在不同的發(fā)展階段必須選擇一個作為核心客戶，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)剛剛起步的時候，代理商是核心客戶，企業(yè)得借助于渠道放大影響力，當(dāng)企業(yè)代理商關(guān)系已經(jīng)穩(wěn)定之后，接下來核心客戶應(yīng)該變成門店，要把門店的開拓、門店的扶持、門店的開業(yè)、門店的運營、門店的盈虧平衡做到位，所以門店變成這一階段最重要的客戶。


當(dāng)企業(yè)在某個城市規(guī)劃了50個門店，通通驗收合格了，這個時候消費者會成為核心客戶，門店會成為消費銷售場景之一，代理商會成為企業(yè)的合作伙伴。只有基于這個原則，企業(yè)每一年的工作重點才能出得來，否則不同的管理層基于不同的假設(shè)會做出不同的決策，最后的結(jié)果就是內(nèi)耗。



重新定義問題


我們要對幾個基本概念要重新定義，癥狀是看得見的表象；問題是現(xiàn)狀與目標間的數(shù)據(jù)差距；原因是導(dǎo)致癥狀的可測量的要素；策略是解決問題偏差的方法和路徑；計劃是實現(xiàn)策略意圖的步驟；結(jié)果是一系列計劃與投入最終產(chǎn)出的成果，可測量的成果。這些概念在平時會經(jīng)常混淆。癥狀和問題，問題和原因，策略和計劃，都有可能混淆。





醫(yī)生看病最關(guān)鍵的就是問題的識別。很難想象一個醫(yī)生不進行事先診斷而直接進行手術(shù)。但企業(yè)中大量的管理者卻在問題沒有搞清楚開始做決定，凡是跳過問題分析而直接去做原因策略和計劃決定的行為，稱之為拍腦袋。


應(yīng)該怎么正確描述問題呢？按主謂賓補的結(jié)構(gòu)，主語是第一人稱，謂語是動詞，賓語是名詞，補語是數(shù)量詞的偏差，所以主語表達的是問題的責(zé)任主體，謂語描述的是價值創(chuàng)造的趨勢，賓語的名詞界定的是問題的標準和邊界，補語數(shù)量詞的偏差描述的是問題的程度。



建立企業(yè)的管理儀表盤


經(jīng)營、管理、技術(shù)三條線始終圍繞每一個領(lǐng)導(dǎo)和管理者的每一天的工作，從而形成三大創(chuàng)新，戰(zhàn)略創(chuàng)新、策略創(chuàng)新和方法創(chuàng)新，三大復(fù)制，組織復(fù)制、職能復(fù)制、崗位復(fù)制，經(jīng)營保證組織做強，管理保證組織做大。





企業(yè)的高層、中層和基層要基于經(jīng)營、管理、技術(shù)三條線各司其職，高層管該不該，圍繞戰(zhàn)略和價值管思考；中層管好不好，圍繞的是流程和標準的優(yōu)化設(shè)計；基層管干不干的事，圍繞的是計劃和行動。


大量的老板天天在管好不好的事，與中層說我去處理，一頭扎進事務(wù)性工作里面去了，于是產(chǎn)生一些天天沒有干的員工天天討論該不該的事。每一層級管理者失去自己的本位和本分的時候很難按照規(guī)律去辦事，很難找到最佳路徑，所以我們需要高層、中層和基層回到本位思考，然后才是各取所需，否則就亂了套。





GPS-IE理論就是給企業(yè)提供一個管理儀表盤，用嚴謹?shù)墓芾磉壿?，將企業(yè)不同層級、不同部門、不同崗位的管理動作“串”起來。G代表的是目標。P是問題，分為三級，一級指向的是結(jié)果；二級指向過程；三級指向的是行為。S是解決方案。I是實施。E是評估。



企業(yè)四階段及其驅(qū)動職能


企業(yè)發(fā)展分為萌芽期、起步期、發(fā)展期和成熟期。





起步期業(yè)務(wù)因為客戶不熟悉，市場潛力大，這個時候重點要發(fā)揮銷售的職能，強調(diào)銷售驅(qū)動。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展越來越成熟，應(yīng)該從銷售驅(qū)動走向服務(wù)驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動。很多公司明明業(yè)務(wù)已經(jīng)進入成熟期，卻還保持著銷售驅(qū)動，最終發(fā)現(xiàn)銷售動力越來越弱。因此，業(yè)務(wù)階段發(fā)生了變化，驅(qū)動這個業(yè)務(wù)繼續(xù)向前走的驅(qū)動點也要發(fā)生變化。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織設(shè)計也要相應(yīng)地跟著變化，否則就會成為長不大的小老人。


萌芽期要深挖洞；起步期要廣積糧；發(fā)展期要緩稱王，低調(diào)；成熟期是高筑墻，建立壁壘和護城河。



戰(zhàn)略落地：把目標拆解到動作


1.建立部門的外包思維

戰(zhàn)略是多個部門努力的結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略目標確立之后，如何將戰(zhàn)略落地？火車跑得快全靠車頭帶，新的高鐵核動車每一節(jié)車箱都有動力系統(tǒng)，所以未來每一個組織的每一個部門都要擁有動力系統(tǒng)。我們把它稱之為外包的思維。





什么叫外包思維？各部門不要把自己看作是公司的一個職能化任務(wù)導(dǎo)向性的職能部門，而是看成為了實現(xiàn)某個戰(zhàn)略目標花錢雇來的能夠交付的外包公司，當(dāng)各個部門把自己看成是一個外包公司的時候自然需要回答以下五點：


1.你的客戶是誰？

2.誰請你來的？誰請你來誰要花錢。

3.他憑什么請你？就是要交付什么產(chǎn)品。

4.交付到什么程度才愿意跟你合作？就是交付標準。

5.要交付得好有什么收益，交付不好要承擔(dān)什么責(zé)任





這五點就是整體組織和績效設(shè)計的根基。我們關(guān)注的不是事物本身，而是事物與事物之間的相互關(guān)系。我們組織當(dāng)中每一個職能和崗位之間到底是一個什么關(guān)系，誰是誰的客戶，誰是誰的供應(yīng)商，不把這個問題講清楚，你們自然就形成了部門墻，因為雙方之間沒有利益關(guān)系，長此以往就會形成“部門墻”。所以通過建立生意式的關(guān)系把“部門墻”變成“部門橋”，所以一切皆生意，就是強調(diào)組織當(dāng)中每一個部門都應(yīng)該是創(chuàng)造價值，評估價值和分配價值的主體。


2.分解過程，找到驅(qū)動公式

現(xiàn)在這個節(jié)點，大家都在忙著做明年的計劃，定目標。我們在年底定下的明年目標能確保明年都能實現(xiàn)嗎？通常是不敢保證的。如何做到心中有數(shù)，確保完成，需要分解過程。我們稱之為驅(qū)動要素。





什么是驅(qū)動要素。舉個例子，張三在一個二十萬平米的高檔小區(qū)里面做了一個200平米的小賣部，隨著小區(qū)入住率達到80%以上，小賣部的收入達到了50萬，除去各種成本今年凈賺8萬元，他很想知道明年怎么賺16萬，后年賺32萬，不增加額外投資、不轉(zhuǎn)行的前提下，如何做？


可能大家會提做線上，做會員卡，搞促銷等等很多建議。張三按照這些建議真的去做的話，能保證他明年的收入能達到16萬嗎？我們往往無法保證。因為剛才所做的方式是典型的語文式，就用一堆文字來表達我的想法。語文是沒有標準答案的，數(shù)學(xué)可以有答案，是因為數(shù)學(xué)有邏輯有算法。


所以說未來從經(jīng)營管理的角度，不管想達到一個什么目的，請先用一個數(shù)學(xué)公式算出來。最終的結(jié)果衡量是數(shù)學(xué)化的，財務(wù)數(shù)據(jù)肯定是數(shù)學(xué)化的，可是規(guī)劃、執(zhí)行過程沒有數(shù)學(xué)化，怎么保證你的結(jié)果是數(shù)學(xué)化的？


這個小賣部首先要建立一個數(shù)學(xué)公式，小賣部銷售額=成交客戶數(shù)×客均消費次×次均消費額。


第一年當(dāng)這個小區(qū)的業(yè)主對小賣部不熟悉的情況下，屬于起步期，這時候解決什么問題，成交客戶數(shù)，建議采取的策略是上門宣傳、送優(yōu)惠券，建立客戶檔案，低價引流、小區(qū)活動等目的是成交客戶數(shù)提升。





第二年小區(qū)業(yè)主越來越熟悉了，但是小區(qū)業(yè)主可能被其他門店分流掉，怎么把他的消費拉到你這來，建議是延長開業(yè)時間、送貨上門、網(wǎng)絡(luò)電單、開通水氣電繳費單，目的是讓客均消費次提升。


第三年業(yè)主越來越熟悉了，其他小賣部被你慢慢擠垮了，你開始進入成熟期，是產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動，這個時候建議的策略是調(diào)整貨品解構(gòu)，開通高檔貨區(qū)，做高毛利產(chǎn)品，設(shè)計家庭套餐，為其他商家倒流，目的讓次均消費額提升。





這樣的一個思考和分析過程跟剛才的思考過程有什么不同？不同在于有邏輯了，有結(jié)構(gòu)了，并且可操作了，有依據(jù)了。最重要的是通過這個公式找到了過程的目的性，管理的過程就是管標準，有標準就管標準，沒有標準就建立標準，標準在哪里，標準就是從驅(qū)動公式當(dāng)中來，這個公式就叫驅(qū)動公式。驅(qū)動公式的要素叫驅(qū)動要素。


驅(qū)動要素轉(zhuǎn)化成過程管理當(dāng)中的目的，就是我們的標準，我們有了標準才有了測量與診斷的能力。無標準不診斷，無診斷不管理，管理者第一個動作都應(yīng)該從診斷開始，醫(yī)生看病第一個動作也是從診斷開始。沒有診斷就沒有問題的識別，沒有問題識別就沒有行動的依據(jù)，沒有依據(jù)的行動就是拍腦袋、想當(dāng)然。





大家經(jīng)常說管理是藝術(shù)，管理同時也是科學(xué)。管理是為經(jīng)營服務(wù)，一切管理的結(jié)果都要導(dǎo)向績效改進。我們要建立戰(zhàn)略到運營的過程儀表盤，系統(tǒng)思考定戰(zhàn)略，職能目標有邊界，原因分析看事實，過程問題有數(shù)據(jù)，策略選擇須驗證，計劃推進有目的，預(yù)算決算少偏差，從而形成從識別問題、分析問題到有效解決問題，評估問題的管理儀表盤，實現(xiàn)績效的改善。


會議結(jié)束后，現(xiàn)場觀眾更是意猶未盡。如果您的企業(yè)也存在戰(zhàn)略規(guī)劃迷茫、下屬執(zhí)行困難、目標無從設(shè)定、部門協(xié)同亂象等問題，歡迎報名參與12月28-29日《從戰(zhàn)略到運營》實戰(zhàn)課程，現(xiàn)場聽丁暉老師答疑解惑，真正理解與發(fā)揮出管理的價值，能夠通過有效的過程管理，讓較少的投入能夠產(chǎn)出更大的成果。