12月18日，由湖南省工業(yè)和信息化廳指導，長沙市經(jīng)濟和信息化委員會、長沙高新區(qū)信息產(chǎn)業(yè)園主辦，競網(wǎng)集團、中外管理協(xié)辦，百度（長沙）創(chuàng)新中心承辦的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，共創(chuàng)共生”2018產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新大會在長沙舉行。

達晨創(chuàng)投合伙人傅仲宏在大會作了“資本助力產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展”的主題分享，以下根據(jù)傅仲宏現(xiàn)場演講內(nèi)容整理，有刪改。

我們今年最大的一個挑戰(zhàn)是中美的貿(mào)易戰(zhàn)，對我國所有的產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生了巨大的沖擊和壓力。那大家有沒有思考一個問題？為什么會造成這種情況。改革開放40年后，我國很多產(chǎn)業(yè)還非常弱，跟美國的差異在哪兒？

中美產(chǎn)業(yè)實力懸殊的關鍵是產(chǎn)業(yè)賦能企業(yè)的差異。美國2B:2C的企業(yè)數(shù)量之比是6：4。2B是為企業(yè)服務、為企業(yè)賦能的企業(yè)，2C是消費類企業(yè)。美國2B企業(yè)規(guī)模收入百億或市值千億美元級別的企業(yè)數(shù)以千計。

中國是什么狀態(tài)？中國前一兩年統(tǒng)計2B和2C的投資比例是2：8，目前可能是3比7。從規(guī)模上說，中國的2B服務企業(yè)體量與美國差距太大，中國過十億的管理咨詢公司寥寥無幾，市值過千億的2B企業(yè)也非常少。

這就是差異，差異是危機，也是機遇。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來了追趕美國的機會 

消費互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展讓我們打好了基礎、積累了經(jīng)驗，包括互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，我們已經(jīng)有了很多的沉淀和應用；

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可以解決企業(yè)服務規(guī)?；y題，大幅提升企業(yè)效率，為整個產(chǎn)業(yè)賦能；B2B企業(yè)有很多難以復制的規(guī)模的難點，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的頭部企業(yè)優(yōu)勢更為明顯，為后來者帶來機會，成長為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“BAT”

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)升級的必由之路

產(chǎn)業(yè)升級來自于消費升級的壓力傳遞。我們講供給側(cè)改革，消費端改革，改革到最后會遞延到產(chǎn)業(yè)端。供給側(cè)改革喊了喊了很多年，始終沒有大的突破，原因在于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)手段的應用比較粗淺。供給側(cè)的改革必須借助互聯(lián)網(wǎng)的手段。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)讓所有的產(chǎn)業(yè)都重做一遍。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是主體，經(jīng)驗和積累是傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢和法寶，這是消費互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的。通過+互聯(lián)網(wǎng)的手段，所有傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)都有進化的機會。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來良好的資本市場機會

一是規(guī)范。2B端的收入是較為規(guī)范的，現(xiàn)在國內(nèi)資本市場最重要的一條就是規(guī)范。隨著科創(chuàng)板和注冊制的推出，上市會成為一個容易的事情，但是規(guī)范絕對是很高的門檻，所以對2B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，這是一個天然的優(yōu)勢。

二是收入可以實現(xiàn)疊加式增長。2B企業(yè)的增長是可預期的，雖然它的爆發(fā)點沒有2C企業(yè)那么高，但是它相對平穩(wěn)，不會像2C企業(yè)，業(yè)績一下漲一下跌，估值會波動很大。資本市場對2B企業(yè)的估值較為合理。

基于此,達晨很早就在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局了，前后大概投了40多家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)起了幾個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)盟。

典型案例：洛可可

洛可可是我們投資的項目，洛可可轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)非常成功，通過這個案例希望能給大家啟發(fā)。

轉(zhuǎn)型之前，洛可可是中國最大的工業(yè)設計服務商，其定位是提供最好的設計服務。

洛可可遇到的挑戰(zhàn)：

1、人才密集，擴大業(yè)務就需要大量設計師，而網(wǎng)羅大量優(yōu)秀的設計師非常困難，產(chǎn)能有限。

2、無法服務更多的客戶。業(yè)績有限，有天花板；錯失了很多高成長客戶。

洛可可轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

首先，洛可可打造了一個洛客開放式的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺。通過平臺把用戶、設計師結(jié)合在一起。用戶可以在平臺上發(fā)布設計需求，平臺為用戶匹配最好的設計師。

此后，洛可可對平臺定位戰(zhàn)略進行了升級，打造以設計為核心競爭力的社會化產(chǎn)品創(chuàng)新平臺，并在業(yè)務上做一些適度的延伸：

洛新：就是新洛可可，頭部設計師在洛新平臺，是洛可可核心價值和能力的保障。

洛客：共享設計平臺，聚合優(yōu)質(zhì)設計師與海量用戶共同眾創(chuàng)，以產(chǎn)品創(chuàng)新設計服務于企業(yè)和創(chuàng)客。

洛匠：研發(fā)供應鏈平臺。不單提供設計，還提供打樣、批量生產(chǎn)、交鑰匙工程，只要用戶有好的idea，在這個平臺就能把想法變成現(xiàn)實。

洛享：用戶策略平臺，提供品牌設計、市場策略、企業(yè)營銷等服務。

洛可可通過用戶、設計師和商家的連接，形成一個覆蓋創(chuàng)新全流程的價值平臺，突破了企業(yè)能力邊界，能為用戶提供孵化、數(shù)據(jù)、營銷等一系列服務。

現(xiàn)在洛可可聚集了過萬設計師，還有過萬的設計量，整合了上千的供應鏈，收入也實現(xiàn)了一個非線性的增長。