12月10日，2019產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新大會（第三屆）盛大啟幕，大會以“聚智產(chǎn)業(yè)鏈 服務(wù)新生態(tài)”為主題，圍繞創(chuàng)新企業(yè)的數(shù)字化實踐展開，與現(xiàn)場近千位湖湘企業(yè)家從產(chǎn)業(yè)的落地實踐視角出發(fā)，全面探討產(chǎn)業(yè)如何借力互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)實現(xiàn)融合創(chuàng)新。


大會當天邀請到了國際著名管理創(chuàng)新專家，GPS-IE管理暢銷書《管理的邏輯》第一作者丁暉給來訪的諸位企業(yè)家們做了精彩的分享。


丁暉擁有20多年豐富的管理咨詢、培訓(xùn)輔導(dǎo)經(jīng)驗，自2006年開始為眾多全球財富500強公司及成長型企業(yè)探索管理升級和業(yè)績提升的模式和方法，幫助多家企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績翻番。

以下內(nèi)容根據(jù)現(xiàn)場演講內(nèi)容整理而成。

企業(yè)的三“忙”狀態(tài)


丁暉老師常年輔導(dǎo)企業(yè)開展管理實踐，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都呈現(xiàn)三“忙”狀態(tài)，即：盲目、茫然、忙亂。


盲目代表很難把事做對，做對和做錯的概率都很高；茫然，意味著意志不夠，意味著做淺；忙亂，是指很多公司靠消耗員工精力和心理來提升業(yè)績的呢？就是經(jīng)常讓大家無來由的加班，很多事情需要大家商量、溝通、爭論、吵架、PK，一天班上下來很累，很辛苦。





我們要站到一個整體的角度思考我們的企業(yè)為什么效益低下，需要從組織的角度開始思考，從組織設(shè)計的角度，組織像車一樣是需要內(nèi)部的零部件之間要形成精密性的咬合關(guān)系。



效益低下源于組織沒有咬合


企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在高層制定的戰(zhàn)略和中基層員工的執(zhí)行之間，需要咬合；前端的業(yè)務(wù)部門做的事情和中后臺部門做的事情之間，需要咬合；當前做的事情和明年、后年、未來戰(zhàn)略上做的事情，需要咬合；我們企業(yè)內(nèi)部所做的事情和外部的產(chǎn)業(yè)鏈之間，也需要咬合。如果沒有咬合的關(guān)系，就會導(dǎo)致公司空轉(zhuǎn)，協(xié)同混亂，同樣一個公司花了同樣的錢，別的公司的效益可能是這家公司的兩倍以上，整體的效率和效益比人家要低得多得多。


馬上到年底了，這個時候很多公司都在忙著明年的目標定多少，目標怎么分解，我們要做的是各部門每年做的計劃、每月的計劃和年終的戰(zhàn)略目標和利潤目標之間需要形成必然的邏輯關(guān)系，從做正確的事情逐步走向正確的做事，然后把事情做正確，否則我們就處于“三忙”（忙、盲、茫）的狀態(tài)。





組織升級需要共同語言體系


我們都需要系統(tǒng)地思維設(shè)計我們的組織和工作結(jié)果。我們的電腦系統(tǒng)從最開始的DOS系統(tǒng)進化到了現(xiàn)在的Windows系統(tǒng)，我們組織系統(tǒng)升級同樣也得有語言。當年秦始皇統(tǒng)一六國之后做的一件大事就是統(tǒng)一度量衡、統(tǒng)一文字，統(tǒng)一各種標準，做到車同軌，書同文，人同倫，這是一個統(tǒng)一思想、文化、語言的過程。





重新定義產(chǎn)品


同一個詞，大家的理解可能千差萬別。舉個例子，比如說產(chǎn)品。當我們問一家汽車工廠的銷售部，說你們銷售部的產(chǎn)品是什么的時候？銷售部會很容易回答是汽車。同樣的問題問生產(chǎn)部，生產(chǎn)部會回答他的產(chǎn)品是什么？也是汽車。甚至去問人力資源部和財務(wù)部，你們的產(chǎn)品是什么？他們也會說我們的產(chǎn)品就是汽車。





部門級的產(chǎn)品的定義是本部門能夠獨立創(chuàng)造的價值載體。不同部門創(chuàng)造的價值是不一樣的，因此他們的產(chǎn)品應(yīng)該是不一樣的。汽車工廠銷售部的產(chǎn)品不是汽車，而是銷售方案。生產(chǎn)部的產(chǎn)品是滿足交付條件的合格的汽車，培訓(xùn)部的產(chǎn)品是合格的員工。很多人認為市場部的產(chǎn)品就是設(shè)計方案、做活動、做廣告，可是這些是手段還是目的？市場活動的目的是什么？能帶來多少靠譜的客戶。所以市場部的考核結(jié)果就是帶來多少新客戶。



重新定義客戶


誰是我們的客戶？以一家服裝工廠為例，對于服裝企業(yè)而言，誰是他的客戶，有人說是代理商，有人說是消費者，有人說都是客戶。




原則上這三位都是公司的客戶，但是在不同的發(fā)展階段必須選擇一個作為核心客戶，當企業(yè)業(yè)務(wù)剛剛起步的時候，代理商是核心客戶，企業(yè)得借助于渠道放大影響力，當企業(yè)代理商關(guān)系已經(jīng)穩(wěn)定之后，接下來核心客戶應(yīng)該變成門店，要把門店的開拓、門店的扶持、門店的開業(yè)、門店的運營、門店的盈虧平衡做到位，所以門店變成這一階段最重要的客戶。


當企業(yè)在某個城市規(guī)劃了50個門店，通通驗收合格了，這個時候消費者會成為核心客戶，門店會成為消費銷售場景之一，代理商會成為企業(yè)的合作伙伴。只有基于這個原則，企業(yè)每一年的工作重點才能出得來，否則不同的管理層基于不同的假設(shè)會做出不同的決策，最后的結(jié)果就是內(nèi)耗。



重新定義問題


我們要對幾個基本概念要重新定義，癥狀是看得見的表象；問題是現(xiàn)狀與目標間的數(shù)據(jù)差距；原因是導(dǎo)致癥狀的可測量的要素；策略是解決問題偏差的方法和路徑；計劃是實現(xiàn)策略意圖的步驟；結(jié)果是一系列計劃與投入最終產(chǎn)出的成果，可測量的成果。這些概念在平時會經(jīng)?；煜０Y狀和問題，問題和原因，策略和計劃，都有可能混淆。





醫(yī)生看病最關(guān)鍵的就是問題的識別。很難想象一個醫(yī)生不進行事先診斷而直接進行手術(shù)。但企業(yè)中大量的管理者卻在問題沒有搞清楚開始做決定，凡是跳過問題分析而直接去做原因策略和計劃決定的行為，稱之為拍腦袋。


應(yīng)該怎么正確描述問題呢？按主謂賓補的結(jié)構(gòu)，主語是第一人稱，謂語是動詞，賓語是名詞，補語是數(shù)量詞的偏差，所以主語表達的是問題的責任主體，謂語描述的是價值創(chuàng)造的趨勢，賓語的名詞界定的是問題的標準和邊界，補語數(shù)量詞的偏差描述的是問題的程度。



建立企業(yè)的管理儀表盤


經(jīng)營、管理、技術(shù)三條線始終圍繞每一個領(lǐng)導(dǎo)和管理者的每一天的工作，從而形成三大創(chuàng)新，戰(zhàn)略創(chuàng)新、策略創(chuàng)新和方法創(chuàng)新，三大復(fù)制，組織復(fù)制、職能復(fù)制、崗位復(fù)制，經(jīng)營保證組織做強，管理保證組織做大。





企業(yè)的高層、中層和基層要基于經(jīng)營、管理、技術(shù)三條線各司其職，高層管該不該，圍繞戰(zhàn)略和價值管思考；中層管好不好，圍繞的是流程和標準的優(yōu)化設(shè)計；基層管干不干的事，圍繞的是計劃和行動。


大量的老板天天在管好不好的事，與中層說我去處理，一頭扎進事務(wù)性工作里面去了，于是產(chǎn)生一些天天沒有干的員工天天討論該不該的事。每一層級管理者失去自己的本位和本分的時候很難按照規(guī)律去辦事，很難找到最佳路徑，所以我們需要高層、中層和基層回到本位思考，然后才是各取所需，否則就亂了套。





GPS-IE理論就是給企業(yè)提供一個管理儀表盤，用嚴謹?shù)墓芾磉壿?，將企業(yè)不同層級、不同部門、不同崗位的管理動作“串”起來。G代表的是目標。P是問題，分為三級，一級指向的是結(jié)果；二級指向過程；三級指向的是行為。S是解決方案。I是實施。E是評估。



企業(yè)四階段及其驅(qū)動職能


企業(yè)發(fā)展分為萌芽期、起步期、發(fā)展期和成熟期。





起步期業(yè)務(wù)因為客戶不熟悉，市場潛力大，這個時候重點要發(fā)揮銷售的職能，強調(diào)銷售驅(qū)動。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展越來越成熟，應(yīng)該從銷售驅(qū)動走向服務(wù)驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動。很多公司明明業(yè)務(wù)已經(jīng)進入成熟期，卻還保持著銷售驅(qū)動，最終發(fā)現(xiàn)銷售動力越來越弱。因此，業(yè)務(wù)階段發(fā)生了變化，驅(qū)動這個業(yè)務(wù)繼續(xù)向前走的驅(qū)動點也要發(fā)生變化。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織設(shè)計也要相應(yīng)地跟著變化，否則就會成為長不大的小老人。


萌芽期要深挖洞；起步期要廣積糧；發(fā)展期要緩稱王，低調(diào)；成熟期是高筑墻，建立壁壘和護城河。



戰(zhàn)略落地：把目標拆解到動作


1.建立部門的外包思維

戰(zhàn)略是多個部門努力的結(jié)果。當戰(zhàn)略目標確立之后，如何將戰(zhàn)略落地？火車跑得快全靠車頭帶，新的高鐵核動車每一節(jié)車箱都有動力系統(tǒng)，所以未來每一個組織的每一個部門都要擁有動力系統(tǒng)。我們把它稱之為外包的思維。





什么叫外包思維？各部門不要把自己看作是公司的一個職能化任務(wù)導(dǎo)向性的職能部門，而是看成為了實現(xiàn)某個戰(zhàn)略目標花錢雇來的能夠交付的外包公司，當各個部門把自己看成是一個外包公司的時候自然需要回答以下五點：


1.你的客戶是誰？

2.誰請你來的？誰請你來誰要花錢。

3.他憑什么請你？就是要交付什么產(chǎn)品。

4.交付到什么程度才愿意跟你合作？就是交付標準。

5.要交付得好有什么收益，交付不好要承擔什么責任





這五點就是整體組織和績效設(shè)計的根基。我們關(guān)注的不是事物本身，而是事物與事物之間的相互關(guān)系。我們組織當中每一個職能和崗位之間到底是一個什么關(guān)系，誰是誰的客戶，誰是誰的供應(yīng)商，不把這個問題講清楚，你們自然就形成了部門墻，因為雙方之間沒有利益關(guān)系，長此以往就會形成“部門墻”。所以通過建立生意式的關(guān)系把“部門墻”變成“部門橋”，所以一切皆生意，就是強調(diào)組織當中每一個部門都應(yīng)該是創(chuàng)造價值，評估價值和分配價值的主體。


2.分解過程，找到驅(qū)動公式

現(xiàn)在這個節(jié)點，大家都在忙著做明年的計劃，定目標。我們在年底定下的明年目標能確保明年都能實現(xiàn)嗎？通常是不敢保證的。如何做到心中有數(shù)，確保完成，需要分解過程。我們稱之為驅(qū)動要素。





什么是驅(qū)動要素。舉個例子，張三在一個二十萬平米的高檔小區(qū)里面做了一個200平米的小賣部，隨著小區(qū)入住率達到80%以上，小賣部的收入達到了50萬，除去各種成本今年凈賺8萬元，他很想知道明年怎么賺16萬，后年賺32萬，不增加額外投資、不轉(zhuǎn)行的前提下，如何做？


可能大家會提做線上，做會員卡，搞促銷等等很多建議。張三按照這些建議真的去做的話，能保證他明年的收入能達到16萬嗎？我們往往無法保證。因為剛才所做的方式是典型的語文式，就用一堆文字來表達我的想法。語文是沒有標準答案的，數(shù)學(xué)可以有答案，是因為數(shù)學(xué)有邏輯有算法。


所以說未來從經(jīng)營管理的角度，不管想達到一個什么目的，請先用一個數(shù)學(xué)公式算出來。最終的結(jié)果衡量是數(shù)學(xué)化的，財務(wù)數(shù)據(jù)肯定是數(shù)學(xué)化的，可是規(guī)劃、執(zhí)行過程沒有數(shù)學(xué)化，怎么保證你的結(jié)果是數(shù)學(xué)化的？


這個小賣部首先要建立一個數(shù)學(xué)公式，小賣部銷售額=成交客戶數(shù)×客均消費次×次均消費額。


第一年當這個小區(qū)的業(yè)主對小賣部不熟悉的情況下，屬于起步期，這時候解決什么問題，成交客戶數(shù)，建議采取的策略是上門宣傳、送優(yōu)惠券，建立客戶檔案，低價引流、小區(qū)活動等目的是成交客戶數(shù)提升。





第二年小區(qū)業(yè)主越來越熟悉了，但是小區(qū)業(yè)主可能被其他門店分流掉，怎么把他的消費拉到你這來，建議是延長開業(yè)時間、送貨上門、網(wǎng)絡(luò)電單、開通水氣電繳費單，目的是讓客均消費次提升。


第三年業(yè)主越來越熟悉了，其他小賣部被你慢慢擠垮了，你開始進入成熟期，是產(chǎn)品和技術(shù)驅(qū)動，這個時候建議的策略是調(diào)整貨品解構(gòu)，開通高檔貨區(qū)，做高毛利產(chǎn)品，設(shè)計家庭套餐，為其他商家倒流，目的讓次均消費額提升。





這樣的一個思考和分析過程跟剛才的思考過程有什么不同？不同在于有邏輯了，有結(jié)構(gòu)了，并且可操作了，有依據(jù)了。最重要的是通過這個公式找到了過程的目的性，管理的過程就是管標準，有標準就管標準，沒有標準就建立標準，標準在哪里，標準就是從驅(qū)動公式當中來，這個公式就叫驅(qū)動公式。驅(qū)動公式的要素叫驅(qū)動要素。


驅(qū)動要素轉(zhuǎn)化成過程管理當中的目的，就是我們的標準，我們有了標準才有了測量與診斷的能力。無標準不診斷，無診斷不管理，管理者第一個動作都應(yīng)該從診斷開始，醫(yī)生看病第一個動作也是從診斷開始。沒有診斷就沒有問題的識別，沒有問題識別就沒有行動的依據(jù)，沒有依據(jù)的行動就是拍腦袋、想當然。





大家經(jīng)常說管理是藝術(shù)，管理同時也是科學(xué)。管理是為經(jīng)營服務(wù)，一切管理的結(jié)果都要導(dǎo)向績效改進。我們要建立戰(zhàn)略到運營的過程儀表盤，系統(tǒng)思考定戰(zhàn)略，職能目標有邊界，原因分析看事實，過程問題有數(shù)據(jù)，策略選擇須驗證，計劃推進有目的，預(yù)算決算少偏差，從而形成從識別問題、分析問題到有效解決問題，評估問題的管理儀表盤，實現(xiàn)績效的改善。


會議結(jié)束后，現(xiàn)場觀眾更是意猶未盡。如果您的企業(yè)也存在戰(zhàn)略規(guī)劃迷茫、下屬執(zhí)行困難、目標無從設(shè)定、部門協(xié)同亂象等問題，歡迎報名參與12月28-29日《從戰(zhàn)略到運營》實戰(zhàn)課程，現(xiàn)場聽丁暉老師答疑解惑，真正理解與發(fā)揮出管理的價值，能夠通過有效的過程管理，讓較少的投入能夠產(chǎn)出更大的成果。